Petr si myslel, že ví, co mu chybí. Pak začali mluvit o konkrétních situacích.

Petr Konečný je fiktivní postava. Jeho příběh je ilustrační scénář mentoringu, ne zkušenost skutečného klienta ani doložený výsledek mentoringu. Čísla v příkladu jsou pracovní odhady, ne objektivní měření schopností.

Pětadvacet položek a jedna nepříjemná otázka

Petr odcházel z minulého setkání s mnohem konkrétnější představou softwarového architekta. S Igorem prošli jeho vlastní průzkum i mentorův nezávisle připravený pohled a místo jedné hezky znějící definice jim zůstal pracovní model s 25 kompetencemi a odpovědnostmi. Petr už také věděl, že větší technický vliv nemusí znamenat větší rozhodovací pravomoc, že se bude pravděpodobně víc bavit s lidmi a méně programovat a že ani v architektuře nejspíš nezmizí kompromisy, které ho dnes na projektu tolik štvou.

Přesto ho ten směr pořád zajímal. Právě teď však narazil na další problém. Když si otevřel seznam, viděl spoustu věcí, ve kterých se může zlepšovat. Jenže neměl představu, kde skutečně stojí. Některé body dělal každý týden, jiné znal hlavně z diskusí a u dalších si nebyl jistý, jestli pod stejnými slovy vůbec rozumí stejnou práci jako Igor.

"Tak co, mám teď vzít všech pětadvacet bodů a ohodnotit se?" zeptal se na dalším setkání.

"Mohl bys. Ale nejdřív potřebujeme zjistit, jestli si pod jednotlivými kompetencemi představujeme stejnou práci," odpoví Igor. "Když se třeba řekne systémový pohled, co přesně musí člověk umět? Pokud se na tom neshodneme, můžeš vyplnit pětadvacet čísel a pořád nebudeme vědět, co vlastně hodnotíš."

"Takže máme ke každému bodu sepsat definici?"

"Nemusíme z toho dělat slovník. Radši vezmeme pár konkrétních situací z tvojí práce a zkusíme na nich zjistit, co už zvládáš a co bys potřeboval zvládat v té cílové roli."

Pro začátek proto vyberou pět oblastí. Nejsou to všechny kompetence architekta ani kompletní diagnóza Petrových schopností. Je to pracovní výřez, na kterém se dá ukázat, co znamená porovnat konkrétní cílové očekávání s konkrétní současnou zkušeností.

"A jak to potom srovnáme?" zeptá se Petr. "Jedna věc je říct, že něco dělám. Ale jak poznám, jestli už to zvládám dost dobře?"

"Jako pomůcku použijeme škálu od nuly do pěti. U každé schopnosti si stanovíme pracovní cílovou úroveň a pak zkusíme odhadnout, kde jsi dnes. Jen nechci, abys to číslo hádal podle pocitu. Potřebuju slyšet, co v práci opravdu děláš."

"Takže když nám u některé kompetence vyjde jako cíl čtyřka, znamená to, že na čtyřce už můžu dělat architekta?"

"Ne. Je to cíl pro jednu konkrétní schopnost, ne celkové hodnocení tvojí připravenosti na roli. A pořád pracujeme s představou architekta, kterou si budeš muset ověřit v konkrétní firmě. Proto potřebujeme vědět, co si pod každou schopností vlastně představuješ."

"A když si teď dám třeba dvojku?"

"Tak mi řekneš, z jakých zkušeností vycházíš. Možná si ji po rozhovoru necháš. A možná zjistíš, že do té schopnosti započítáváš něco, co s ní souvisí, ale není to totéž."

Petr přikývne. Ještě před chvílí si chtěl seznam prostě obodovat. Teď mu dochází, že u každého čísla bude muset umět říct i proč.

Tohle není zkouška, ze které by Petr dostal verdikt, jestli už je připravený na architekta. Z jeho pracovního modelu cílové role bereme pět konkrétních schopností a u každé porovnáváme dvě věci: jak dobře by ji podle dnešní představy potřeboval v cílové roli zvládat a jaké skutečné zkušenosti s ní má dnes. Smyslem je najít konkrétní rozvojové rozdíly, se kterými se dá dál pracovat, ne převést celého člověka na jedno skóre.

Pro orientaci používáme škálu 0-5. 0 znamená prakticky žádnou zkušenost, 1 hlavně teorii nebo první omezené pokusy a 2 už nějakou použitelnou praxi. Vyšší hodnoty znamenají postupně větší samostatnost, hloubku a spolehlivost zvládnutí; 5 může přibližně znamenat velmi hlubokou expertizu, někdy i schopnost učit ostatní. Nejsou to pevně definované stupně, rozdíly mezi nimi nejsou nutně stejně velké a nejde o objektivní měření schopností.

Když si pro jednu kompetenci stanovíme cílovou úroveň 4/5, neznamená to, že je Petr na 80 % připravený stát se architektem. Znamená to, že podle našeho pracovního modelu by měl tuto konkrétní schopnost zvládat na poměrně vysoké a spolehlivé úrovni. Co to přesně znamená, musíme ověřit na situacích z praxe. A když Petr vzápětí řekne "tady bych si dal asi dvojku", mluví o svém současném odhadu téže schopnosti, ne o celé roli. Rozdíl mezi 2/5 dnes a 4/5 jako cílem není přesně naměřené manko dvou jednotek. Je to důvod podívat se, co skutečně umí, v čem má zkušenost a co si zatím jen domýšlí.

Pokud si to chceš zkusit na sobě, vyber si jednu konkrétní schopnost, která podle tebe patří k cílové roli. Popiš si, jak by mělo vypadat její použití v práci, a vzpomeň si na situace, ve kterých jsi ji skutečně použil. Co jsi zvládl samostatně? Kde jsi potřeboval pomoc? Co znáš zatím jen teoreticky nebo z práce ostatních? Teprve pak si vedle sebe napiš pracovní cílovou úroveň a vlastní dnešní odhad. Když během toho zjistíš, že se pod jedním názvem skrývá několik různých schopností, uprav popis nebo hodnocení. Cílem není získat hezké číslo, ale vědět, na čem má smysl pracovat dál.

Databáze, o které v životě neslyšel

Začnou systémovým pohledem. V pracovním modelu role to byla jedna z nejdůležitějších schopností: vidět systém jako celek, jeho hranice, vazby a dopady změn. Cílovou úroveň si pro další práci stanoví přibližně na 4/5.

"Tady bych si dal asi dvojku," řekne Petr. "Náš produkt znám dobře, ale přes celou firmu už vůbec ne. Co když budu mít rozhodovat něco, co se týká databáze, o které jsem v životě neslyšel?"

Igor ho nechá tu představu rozvést. Petr mluví o dalších týmech, technologiích, které nepoužívá, a interních systémech, do kterých sotva vidí. Čím déle o tom mluví, tím větší seznam věcí, které nezná, před ním vzniká.

"A myslíš, že jako architekt musíš tu neznámou databázi sám umět administrovat?" zeptá se Igor.

"To asi ne. Ale měl bych o ní něco vědět."

"Jistě. Jenomže co?"

Petr se zarazí. Nakonec místo názvů technologií začne mluvit o otázkách. K čemu daná část systému slouží? Jaké má vstupy a výstupy? Na čem závisí? Jaké má limity a garance? Co se stane, když vypadne nebo když se změní její chování? A koho bude muset přizvat, pokud rozhodnutí závisí na detailu, který sám nezná?

Takhle se už Petr na větší úkoly dívá. Ve vlastním produktu běžně řeší závislosti mezi komponentami a přemýšlí, co změna udělá jinde. Jen automaticky předpokládal, že dobrý systémový pohled vyžaduje i hlubokou znalost každé použité technologie.

"Takže jsem do jednoho hodnocení namíchal systémové myšlení, technologický přehled a hlubokou expertizu," shrne to.

"Přesně. A to jsou tři různé věci."

Po rozhovoru proto svůj odhad zvýší z 2/5 na přibližně 3/5. Ne proto, že by se za posledních dvacet minut něco nového naučil. Jen konečně přesněji pojmenoval schopnost, kterou hodnotí. Rozdíl proti pracovnímu cíli 4/5 zůstává: potřebuje tento způsob uvažování přenést i do neznámých částí prostředí, umět rychle zjistit, co je pro rozhodnutí podstatné, a poznat, kde potřebuje další kontext nebo specialistu.

Když už je polovina řešení rozhodnutá

U další položky Petr tak spokojený není. Jde o rozklad většího problému ještě před implementací.

"Složitý věci řeším pořád," namítne. "A větší úkoly mě právě baví."

Igor se tentokrát nesoustředí na složitost, ale na okamžik, kdy Petr k práci přichází.

"Představ si, že ještě nemáš žádnou implementaci. Dostaneš širší produktový problém. Máš navrhnout hlavní části řešení, jejich odpovědnosti, vazby a neznámé dřív, než se tým pustí do kódu. Jak často tohle opravdu děláš?"

"No... takhle od začátku? Moc ne. Většinou už něco existuje. A dost často zjistím, v čem je problém, až když se v tom začnu hrabat."

To neznamená, že Petr neumí pracovat se složitostí. Naopak, je v ní zkušený. Umí rozmotat problém, který se objevil během implementace, pochopit souvislosti a postupně řešení upravovat. Jen je to trochu jiná schopnost než navrhnout strukturu většího řešení v okamžiku, kdy ji ještě neurčily první implementační kompromisy.

Tady zůstane jeho současný odhad na 2-3/5 proti pracovnímu cíli 4/5. Petr se při tom nijak zvlášť nebrání. Tahle oblast ho totiž upřímně láká. Přesně takovou práci by chtěl dostávat častěji, místo aby se k větším rozhodnutím dostával až ve chvíli, kdy už je část cesty za týmem.

Pak přejdou na trade-offy a přijímané riziko. A tady už je rozhovor méně příjemný.

"Tak tohle bude minimálně dvojka," prohlásí Petr. "Technický dluh poznám docela spolehlivě."

Igor mu připomene jednoduchou situaci: čistší řešení by trvalo šest týdnů, firma potřebuje výsledek za tři. Petr okamžitě začne popisovat, co všechno rychlá varianta pokazí. Horší rozšiřitelnost, další komplikace, práce, která se bude muset někdy předělat. Všechno jsou to legitimní technické argumenty.

"A co s nimi má udělat člověk, který rozhoduje o těch třech týdnech?" zeptá se Igor.

Petr se vrátí k technickému dluhu. Igor se ale ptá dál. Jaké jsou realistické varianty? Jakou má každá z nich cenu právě teď? Co konkrétně hrozí později a s jakým dopadem? Která rozhodnutí půjde snadno změnit a která už ne? Které riziko je Petr schopen odborně popsat a kdo ho má pravomoc za firmu přijmout?

Petr si po chvíli uvědomí, proč se k tomuto tématu vracejí už podruhé. Minule pochopil, že "good enough" nemusí znamenat kašlání na kvalitu. Teď zjišťuje něco nepříjemnějšího: umět na špatný kompromis upozornit ještě neznamená umět připravit rozhodnutí, které mohou ostatní skutečně udělat.

"Takže když řeknu 'vznikne další technický dluh', tak jsem vlastně ještě nedodal dost informací."

"Někdy je to dobrý začátek. Ale pokud potřebuješ, aby někdo zvážil termín proti technickému riziku, musíš mu ukázat konkrétní důsledky obou variant. Nemusíš za něj rozhodnout. Musíš mu dát možnost rozhodnout informovaně."

Petr si původně napsal 2/5. Po této diskusi si nechají odhad 1-2/5 proti cílovým 4/5. Je to široké rozmezí schválně. Některé části už Petr umí, ale celou práci s variantami, přínosy, náklady a přijímaným rizikem zatím běžně nedělá.

Meeting, na kterém poslouchá jen polovinu

U byznysového dopadu technických rozhodnutí se Petr na začátku hodnotí 2-3/5. Má pro to dobrý důvod: bývá přizván na produktové diskuse a project manager se ho občas ptá na technické možnosti produktu. Petr přece není někdo, kdo nikdy neviděl nic mimo vývoj.

"A když se na tom meetingu zrovna neřeší nic technického, co děláš?" zajímá Igora.

"Co asi. Mám otevřený notebook a dodělávám nějaký task. Když se začne řešit něco, k čemu mám co říct, tak poslouchám."

Petr to řekne docela samozřejmě. Čas je omezený, práce je dost a schůzky se umí protáhnout. Ve své hlavě si to omlouvá tím, že úkoly za něj nikdo neudělá. Dosud ale moc nepřemýšlel o tom, co mu při takovém přepínání pozornosti uniká.

"Takže ten kontext máš někdy přímo před sebou," řekne Igor. "Jen se rozhodneš ho nesledovat. Jak potom chceš někomu vysvětlit byznysový dopad technického řešení, když ani pořádně nevíš, čeho se tou změnou snaží dosáhnout?"

Petr by mohl namítnout, že tohle je práce product managera. A do určité míry by měl pravdu. On nemusí převzít odpovědnost za produkt ani obchodní závazky. Pokud ale chce ovlivňovat technické rozhodnutí, které má nějaký produktový nebo zákaznický důsledek, nemůže o tom důsledku začít přemýšlet až ve chvíli, kdy po něm někdo chce technické stanovisko.

Najednou už jeho původní 2-3/5 nevypadá tak přesvědčivě. To, že sedí na schůzce, ještě neznamená, že s obsahem umí pracovat. S Igorem se shodnou na pracovním 1/5 proti cíli 4/5.

Petr z toho nemá dobrý pocit. Na rozdíl od rozkladu složitých problémů ho tahle oblast sama o sobě nijak zvlášť nebaví. A teď navíc vidí, že část příležitostí k učení doslova odpracoval s notebookem otevřeným nad jiným taskem.

Poslední vybranou oblastí je facilitace technické diskuse. Tady se Petr naopak docela jistě vidí na trojce. Když se kolegové zaseknou na detailu, umí je vrátit k účelu schůzky. Občas stačí říct: "Hele, tohle už je asi na samostatnou diskusi."

"A co když se řeší něco, co tě fakt baví?" zeptá se Igor.

Petr se rozesměje. "Tak za chvíli řeším ten detail s nimi."

To je přesně ten rozdíl. Petr umí diskusi držet pohromadě, dokud si zachovává odstup. Jakmile má na řešení silný vlastní technický názor, stává se jedním z těch, kvůli kterým se meeting protahuje. Hodnocení 3/5 zůstává, ale rozdíl proti cíli 4/5 má konečně konkrétní podobu: udržet si přehled o průběhu a účelu diskuse i ve chvíli, kdy ho její obsah vtáhne.

Co z toho tedy vyšlo?

Když všech pět oblastí postaví vedle sebe, na papíře to vypadá překvapivě jednoduše:

Petr se na tabulku chvíli dívá. U systémového pohledu mu číslo vzrostlo. U trade-offů a byznysového dopadu kleslo. V ani jednom případě se přitom mezi začátkem a koncem rozhovoru nezměnilo, co Petr ve skutečné práci umí. Změnilo se to, jak přesně rozumí tomu, co hodnotí.

"Takže kdybychom se k tomu vrátili za půl roku a moje číslo by bylo nižší, nemusí to nutně znamenat, že jsem se zhoršil," řekne.

"Přesně. Třeba budeš mít jen lepší představu o tom, kolik toho ještě nevíš. Proto se potřebujeme dívat hlavně na konkrétní zkušenosti a chování, ne na to, jestli číslo roste."

Jestli si zkusíš podobné porovnání u sebe, nezačínej tím, kolik bodů si dáš. Nejdřív si řekni, co tou schopností myslíš, v jaké situaci ji opravdu používáš a podle čeho bys poznal rozdíl oproti cílové roli. Můžeš být docela dobrý v řešení složitých implementačních problémů, a přitom nemít tolik praxe s návrhem řešení před implementací. Nebo můžeš být přítomný u produktového rozhodování, aniž bys s jeho kontextem aktivně pracoval.

Číslo je užitečné ve chvíli, kdy ti pomůže položit lepší otázku. Není to certifikát připravenosti ani objektivní test. A pokud se po poctivém rozebrání konkrétních příkladů tvůj odhad sníží, nemusí to být špatná zpráva. Horší by bylo dál plánovat rozvoj podle schopnosti, kterou sis představoval jinak, než ji chceš ve skutečnosti používat.

Pět oblastí. Kolik z nich teď začne dělat?

Petr má konečně něco, s čím se dá pracovat. Jenže jeho první instinkt mu moc nepomůže.

"No dobře," řekne, "takže se musím zlepšit ve všech pěti."

"Časem možná ano. Ale máš kapacitu rozvíjet všech pět cíleně najednou?"

Petr se znovu podívá na tabulku. Běžnou práci si nemůže odložit. Pokud k ní přidá pět velkých rozvojových cílů, nejspíš bude mít pěkný seznam a velmi málo skutečného pohybu.

Igor proto navrhne, aby se místo otázky "Co všechno mi chybí?" podívali na jinou: "Co má smysl otevřít jako první a co můžu vědomě nechat na později?"

Použijí jednoduchý vztah:

Priorita = Naléhavost + (Hodnota / Snaha)

Hodnota říká, jak významný posun daná schopnost Petrovi může přinést. Snaha přibližně vyjadřuje, kolik kapacity ho bude rozvoj stát. Naléhavost zachycuje konkrétní důvod, proč se něčemu musí věnovat právě teď, například kvůli termínu nebo potřebě někoho v práci. Není to výpočet objektivně nejlepšího kariérního plánu. Je to způsob, jak si přestat různé předpoklady měnit podle toho, který cíl zrovna vypadá zajímavěji.

Pro Hodnotu si vezmou jednoduchá vodítka. Když Petr nějakou schopnost už běžně používá a potřebuje se posunout přibližně o jednu úroveň, pracují s hodnotou 1. Pokud má použitelný základ, ale potřebuje výraznější posun třeba o dvě úrovně, může být Hodnota 2. Pokud schopnost prakticky skoro nepoužívá a potřebuje ji teprve dostat do reálné praxe, může mít Hodnotu 3. Výrazně velký rozdíl, například tři úrovně, může přidat +0,5. Stejně tak významné využití mimo práci. V konkrétní situaci může hrát roli i osobní význam schopnosti, třeba natolik, že si ji Petr ohodnotí rovnou 3. Není to stupnice, na které každé desetinné místo odpovídá naměřenému rozdílu.

U Snahy používají pro malé úkoly hrubé rozlišení: 1 pro záležitost na několik hodin, 2 pro práci zhruba na den až dva, 3 pro něco delšího nebo obtížně odhadnutelného. Jenže Petr teď nehodnotí úkoly na odpoledne. Hodnotí celé rozvojové cíle. Všech pět proto začíná se Snahou 3.

"A nedáme tomu, co mě baví, trochu nižší Snahu?" zeptá se Petr. "Když se do něčeho nemusím nutit, půjde to snadněji."

"U konkrétních úkolů takové úpravy dávají největší smysl. U takhle velkých cílů bych normálně nechal trojku. Ale u dvou oblastí už víš docela jasně, jak na tebe působí, tak si to můžeme pro tenhle pracovní odhad zohlednit. Neznamená to nové pravidlo pro všechny."

Nakonec se podívají na Naléhavost. Žádný z těch pěti cílů teď nemá konkrétní externí deadline ani požadavek stakeholdera, který by ho posouval před ostatní. Všech pět proto dostane 0. Kdyby se okolnosti změnily, může se změnit i tohle číslo.

Pak už nezbývá než u každého cíle říct, proč do výpočtu vstupují právě tyto hodnoty.

Dvě jedničky, které znamenají něco jiného

U systémového pohledu Petr po diskusi vychází z 3/5 proti cíli 4/5. Je to rozšíření již používané schopnosti, proto Hodnota 1. Žádná výrazná osobní úprava ani naléhavost. Snaha 3, Naléhavost 0, takže Priorita 0,33.

U rozkladu většího problému před implementací má 2-3/5 proti 4/5. Schopnost není nová, ale potřebuje podstatnější posun, a proto volí Hodnotu 2. Tady si Petr poprvé dovolí zohlednit i to, že ho práce vysloveně těší. V porovnání s jinými cíli očekává menší vnitřní odpor, takže v tomto konkrétním odhadu sníží Snahu 3 -> 2,5. S nulovou Naléhavostí vychází Priorita 0,80.

Trade-offy jsou pro Petra citlivější. Pracovní odhad 1-2/5 vůči 4/5 naznačuje, že celou schopnost připravit vědomé rozhodnutí zatím prakticky skoro nepoužívá. Zvolí tedy Hodnotu 3, základní Snahu 3 a Naléhavost 0. Priorita vyjde 1,00. Nezvýší Hodnotu ještě o +0,5 za tříúrovňový rozdíl: současné hodnocení je schválně rozpětí 1-2, ne přesně naměřená jednička. Petr s Igorem si nechtějí hrát na přesnost, kterou nemají.

U byznysového dopadu vychází současný odhad 1/5 proti cíli 4/5. To je velký posun od schopnosti, kterou Petr zatím prakticky skoro nepoužívá. Základní Hodnota 3 dostane za tříúrovňový rozdíl +0,5, tedy Hodnotu 3,5. Jenže Petr zároveň velmi dobře ví, jak nerad se soustředí na netechnické části meetingů. Pro tento odhad proto zvýší Snahu 3 -> 3,5. Naléhavost zůstává 0 a Priorita znovu vyjde 1,00.

"Takže to, do čeho se mi nejvíc nechce, nakonec vyšlo úplně stejně jako trade-offy," poznamená Petr.

"Protože tam máš zároveň větší rozdíl proti cíli. Stejné výsledné číslo neznamená stejný důvod."

Zbývá facilitace. Petr už ji používá přibližně na 3/5 a míří na 4/5, takže základní Hodnota 1. Pak ale přidá něco, co při hodnocení pracovních kompetencí zatím nezaznělo.

"Tohle by se mi vlastně hodilo i s kamarády. Hrajeme Dungeons & Dragons a někdy dokážeme půl hodiny diskutovat, co uděláme. A já se do toho pochopitelně taky zapojím."

Igor se pousměje. V tomhle Petr svůj problém dobře zná i mimo práci. Užitečnost v další oblasti proto zvýší Hodnotu na 1,5. Se Snahou 3 a Naléhavostí 0 dostane Prioritu 0,50.

Výsledná tabulka už je docela dobře čitelná:

Petr se chvíli pokouší rozhodnout, jestli je výsledné pořadí opravdu správné. Systémové uvažování ho přece také zajímá. Rozklad problému dokonce ještě víc. A kdyby se prostě snažil zlepšovat v tom, co je mu příjemné, nemusel by se tolik nutit.

Igor ho ale vrátí k účelu tabulky. Ta nemá vybrat, co bude Petra bavit. Má pomoct zviditelnit, proč by mu určitá oblast teď mohla dávat větší smysl, a jakou kapacitu si asi vyžádá. Čísla navíc nejsou tak přesná, aby šlo říct, že 0,80 je objektivně o nějaké pevné procento horší rozvojová investice než 1,00.

"Tak máme dva cíle na jedničce," řekne Igor. "Nemusíme dalších dvacet minut vymýšlet, jak mezi nimi vytvořit rozdíl v desetinných místech. Kterým chceš začít?"

Petr se znovu vrátí k problémům na projektu. K tomu, jak často už někde viděl technický dluh, upozornil na něj a dál se nic nezměnilo. Po minulém setkání si začal připouštět, že vedle pravomoci mu možná chybí také lepší způsob, jak popsat kompromis tak, aby o něm šlo skutečně rozhodnout. A právě to ho teď zajímá víc.

"Začal bych těmi variantami a trade-offy. Chci zjistit, jestli dokážu argumentovat jinak než jen tím, že něco není technicky čisté."

"Dobře. A byznysový dopad?"

"Necháme ho na později. Ne proto, že by byl méně důležitý. Jen teď nechci dělat oboje napůl."

Poprvé ten den má Petr pocit, že se neposuzuje jen podle toho, co neumí. Udělal rozhodnutí o tom, čemu bude věnovat pozornost, a dokáže vysvětlit, proč zrovna tomu.

Když ti dvě oblasti vyjdou podobně vysoko, nemusíš z modelu ždímat další desetinná místa. Zeptej se, jaké předpoklady za čísly stojí, jestli se některé dají rozumně ověřit a zda máš skutečný důvod začít jednou z nich. Rozhodnutí může obsahovat i tvoji preferenci. Důležité je vědět, že ji používáš, ne ji maskovat jako výsledek přesné matematiky.

A ještě něco: "později" není totéž jako "není důležité". Můžeš mít dva stejně silné rozvojové cíle a přesto na jednom vědomě nepracovat, protože soustředění je samo o sobě omezený zdroj. Když se změní realita, můžeš pořadí přehodnotit. Ale nemusíš držet všechno aktivní jen proto, abys o nic nepřišel.

Teď a později

Petr si nakonec nechá jediný aktivní rozvojový fokus: práci s variantami, trade-offy a přijímaným rizikem, s pracovní Prioritou 1,00. Do skupiny POZDĚJI odloží byznysový dopad (1,00), rozklad problému před implementací (0,80), facilitaci (0,50) a systémový pohled v neznámém prostředí (0,33). Nic z toho neškrtá z pracovního modelu cílové role.

Když si ale za chvíli znovu prohlédne zápis, všimne si ještě jedné nepříjemnosti. Vybraná priorita zní dobře, jenže se pořád nedá udělat.

"Zlepšit práci s trade-offy," přečte nahlas. "To je hezký. Ale co s tím mám zítra ráno udělat?"

Igor se podívá na stejnou větu. "To je přesně další otázka. Teď víme, na co se chceš soustředit. Ještě z toho ale nemáš žádný krok, který můžeš skutečně provést."

Petr už alespoň vidí rozdíl. Mít konkrétnější představu o cílové roli nestačilo. Znát rozdíl mezi současností a cílem také nestačilo. A ani dobře zdůvodněná priorita zatím není plán.

Ten si budou muset teprve postavit.