Petr si myslel, že vie, čo mu chýba. Potom začali hovoriť o konkrétnych situáciách.

Petr Konečný je fiktívna postava. Jeho príbeh je ilustračný scenár mentoringu, nie skúsenosť skutočného klienta ani doložený výsledok mentoringu. Čísla v príklade sú pracovné odhady, nie objektívne meranie schopností.

Dvadsaťpäť položiek a jedna nepríjemná otázka

Petr odchádzal z minulého stretnutia s oveľa konkrétnejšou predstavou o práci softvérového architekta. S Igorom prešli jeho vlastný prieskum aj mentorov nezávisle pripravený pohľad a namiesto jednej pekne znejúcej definície im zostal pracovný model s 25 kompetenciami a zodpovednosťami. Petr už tiež vedel, že väčší technický vplyv nemusí znamenať väčšiu rozhodovaciu právomoc, že sa pravdepodobne bude viac rozprávať s ľuďmi a menej programovať a že ani v architektúre zrejme nezmiznú kompromisy, ktoré ho dnes na projekte tak veľmi štvú.

Napriek tomu ho tento smer stále zaujímal. Teraz však narazil na ďalší problém. Keď si otvoril zoznam, videl množstvo vecí, v ktorých sa môže zlepšovať. Lenže netušil, kde v skutočnosti je. Niektoré z nich robil každý týždeň, iné poznal hlavne z diskusií a pri ďalších si nebol istý, či pod rovnakými slovami vôbec rozumejú s Igorom rovnakú prácu.

"Tak čo, mám teraz vziať všetkých dvadsaťpäť bodov a ohodnotiť sa?" spýtal sa na ďalšom stretnutí.

"Mohol by si. Ale najprv potrebujeme zistiť, či si pod jednotlivými kompetenciami predstavujeme rovnakú prácu," odpovedal Igor. "Keď sa napríklad povie systémový pohľad, čo presne musí človek vedieť robiť? Ak sa na tom nezhodneme, môžeš vyplniť dvadsaťpäť čísel a stále nebudeme vedieť, čo vlastne hodnotíš."

"Takže máme ku každému bodu napísať definíciu?"

"Nemusíme z toho robiť slovník. Radšej vezmeme pár konkrétnych situácií z tvojej práce a skúsime na nich zistiť, čo už zvládaš a čo by si potreboval zvládať v cieľovej roli."

Na začiatok si preto vybrali päť oblastí. Neboli to všetky kompetencie architekta ani kompletná diagnostika Petrových schopností. Bol to pracovný výber, na ktorom sa dalo ukázať, čo znamená porovnať konkrétne očakávanie od cieľovej roly s konkrétnou súčasnou skúsenosťou.

"A ako to potom porovnáme?" spýtal sa Petr. "Jedna vec je povedať, že niečo robím. Ale ako zistím, či to už zvládam dosť dobre?"

"Ako pomôcku použijeme škálu od nuly do piatich. Pri každej schopnosti si stanovíme pracovnú cieľovú úroveň a potom skúsime odhadnúť, kde si dnes. Len nechcem, aby si to číslo hádal podľa pocitu. Potrebujem počuť, čo v práci naozaj robíš."

"Takže keď nám pri nejakej kompetencii vyjde ako cieľ štvorka, znamená to, že na štvorke už môžem robiť architekta?"

"Nie. Je to cieľ pre jednu konkrétnu schopnosť, nie celkové hodnotenie tvojej pripravenosti na rolu. A stále pracujeme s predstavou architekta, ktorú si budeš musieť overiť v konkrétnej firme. Preto potrebujeme vedieť, čo si pod každou schopnosťou vlastne predstavuješ."

"A keď si teraz dám napríklad dvojku?"

"Tak mi povieš, z akých skúseností vychádzaš. Možno si ju po rozhovore necháš. A možno zistíš, že do tej schopnosti započítavaš niečo, čo s ňou súvisí, ale nie je to to isté."

Petr prikývol. Ešte pred chvíľou chcel zoznam jednoducho obodovať. Teraz mu začínalo dochádzať, že pri každom čísle bude musieť vedieť povedať aj prečo.

Toto nie je skúška, z ktorej by Petr dostal verdikt, či je už pripravený na architekta. Z jeho pracovného modelu cieľovej roly berieme päť konkrétnych schopností a pri každej porovnávame dve veci: ako dobre by ju podľa dnešnej predstavy potreboval zvládať v cieľovej roli a aké skutočné skúsenosti s ňou má dnes. Zmyslom je nájsť konkrétne rozvojové rozdiely, s ktorými sa dá ďalej pracovať, nie previesť celého človeka na jedno skóre.

Na orientáciu používame škálu 0-5. 0 znamená prakticky žiadnu skúsenosť, 1 hlavne teóriu alebo prvé obmedzené pokusy a 2 už nejakú využiteľnú prax. Vyššie hodnoty znamenajú postupne väčšiu samostatnosť, hĺbku a spoľahlivosť zvládnutia; 5 môže približne znamenať veľmi hlbokú expertízu, niekedy aj schopnosť učiť ostatných. Nie sú to pevne definované stupne, rozdiely medzi nimi nemusia byť rovnako veľké a nejde o objektívne meranie schopností.

Keď si pre jednu kompetenciu stanovíme cieľovú úroveň 4/5, neznamená to, že je Petr na 80 % pripravený stať sa architektom. Znamená to, že podľa nášho pracovného modelu by mal túto konkrétnu schopnosť zvládať na pomerne vysokej a spoľahlivej úrovni. Čo to presne znamená, si musíme overiť na situáciách z praxe. A keď Petr vzápätí povie "tu by som si dal asi dvojku", hovorí o svojom súčasnom odhade tej istej schopnosti, nie o celej roli. Rozdiel medzi 2/5 dnes a 4/5 ako cieľom nie je presne nameraný deficit dvoch jednotiek. Je to dôvod pozrieť sa na to, čo skutočne vie, v čom má skúsenosti a čo si zatiaľ len domýšľa.

Ak si to chceš vyskúšať na sebe, vyber si jednu konkrétnu schopnosť, ktorá podľa teba patrí k cieľovej roli. Opíš si, ako by malo vyzerať jej využitie v práci, a spomeň si na situácie, v ktorých si ju skutočne použil. Čo si zvládol samostatne? Kde si potreboval pomoc? Čo poznáš zatiaľ len teoreticky alebo z práce ostatných? Až potom si vedľa seba napíš pracovnú cieľovú úroveň a vlastný dnešný odhad. Ak pritom zistíš, že sa pod jedným názvom skrýva niekoľko rôznych schopností, uprav opis alebo hodnotenie. Cieľom nie je získať pekné číslo, ale vedieť, na čom má zmysel ďalej pracovať.

Databáza, o ktorej v živote nepočul

Začali systémovým pohľadom. V pracovnom modeli roly to bola jedna z najdôležitejších schopností: vidieť systém ako celok, jeho hranice, väzby a dôsledky zmien. Cieľovú úroveň si na ďalšiu prácu stanovili približne na 4/5.

"Tu by som si dal asi dvojku," povedal Petr. "Náš produkt poznám dobre, ale naprieč celou firmou sa vôbec nevyznám. Čo ak budem musieť rozhodovať o niečom, čo sa týka databázy, o ktorej som v živote nepočul?"

Igor ho nechal tú predstavu rozvinúť. Petr hovoril o ďalších tímoch, technológiách, ktoré nepoužíva, a interných systémoch, do ktorých takmer nevidí. Čím dlhšie o tom hovoril, tým dlhší bol zoznam vecí, ktoré nepozná.

"A myslíš si, že ako architekt musíš vedieť tú neznámu databázu sám spravovať?" spýtal sa Igor.

"To asi nie. Ale mal by som o nej niečo vedieť."

"Jasné. Lenže čo?"

Petr sa zarazil. Nakoniec namiesto názvov technológií začal hovoriť o otázkach. Na čo daná časť systému slúži? Aké má vstupy a výstupy? Od čoho závisí? Aké má limity a garancie? Čo sa stane, keď vypadne alebo keď sa zmení jej správanie? A koho bude musieť prizvať, ak rozhodnutie závisí od detailu, ktorý sám nepozná?

Takto sa už Petr pozeral na väčšie úlohy. Vo vlastnom produkte bežne riešil závislosti medzi komponentmi a premýšľal, čo zmena spôsobí inde. Len automaticky predpokladal, že dobrý systémový pohľad si vyžaduje aj hlbokú znalosť každej použitej technológie.

"Takže som do jedného hodnotenia zmiešal systémové myslenie, technologický prehľad a hlbokú expertízu," zhrnul to.

"Presne. A to sú tri rôzne veci."

Po rozhovore preto svoj odhad zvýšil z 2/5 na približne 3/5. Nie preto, že by sa za posledných dvadsať minút naučil niečo nové. Len konečne presnejšie pomenoval schopnosť, ktorú hodnotil. Rozdiel oproti pracovnému cieľu 4/5 zostal: potreboval tento spôsob uvažovania preniesť aj do neznámych častí prostredia, vedieť rýchlo zistiť, čo je pre rozhodnutie podstatné, a rozpoznať, kde potrebuje ďalší kontext alebo špecialistu.

Keď už je polovica riešenia rozhodnutá

Pri ďalšej položke Petr taký spokojný nebol. Išlo o rozklad väčšieho problému ešte pred implementáciou.

"Zložité veci riešim stále," namietol. "A väčšie úlohy ma práve bavia."

Igor sa tentoraz nesústredil na zložitosť, ale na moment, keď sa Petr k práci dostáva.

"Predstav si, že ešte nemáš žiadnu implementáciu. Dostaneš širší produktový problém. Máš navrhnúť hlavné časti riešenia, ich zodpovednosti, väzby a neznáme skôr, než sa tím pustí do kódu. Ako často toto naozaj robíš?"

"No... takto od začiatku? Veľmi nie. Väčšinou už niečo existuje. A dosť často zistím, v čom je problém, až keď sa v tom začnem hrabať."

To neznamenalo, že Petr nevie pracovať so zložitosťou. Práve naopak, mal s tým skúsenosti. Vedel rozmotať problém, ktorý sa objavil počas implementácie, pochopiť súvislosti a postupne riešenie upravovať. Lenže to bola trochu iná schopnosť než navrhnúť štruktúru väčšieho riešenia v čase, keď ju ešte neurčili prvé implementačné kompromisy.

Tu zostal jeho súčasný odhad na 2-3/5 oproti pracovnému cieľu 4/5. Petr sa tomu nijako zvlášť nebránil. Táto oblasť ho totiž úprimne lákala. Presne takú prácu by chcel dostávať častejšie, namiesto toho, aby sa k väčším rozhodnutiam dostal až vo chvíli, keď má už tím časť cesty za sebou.

Potom prešli na trade-offy a prijímané riziko. A tu už bol rozhovor menej príjemný.

"Tak toto bude minimálne dvojka," vyhlásil Petr. "Technický dlh viem celkom spoľahlivo rozpoznať."

Igor mu pripomenul jednoduchú situáciu: čistejšie riešenie by trvalo šesť týždňov, firma potrebuje výsledok za tri. Petr okamžite začal opisovať, čo všetko rýchlejší variant pokazí. Horšia rozšíriteľnosť, ďalšie komplikácie, práca, ktorú bude treba niekedy prerobiť. To všetko boli legitímne technické argumenty.

"A čo s nimi má urobiť človek, ktorý rozhoduje o tých troch týždňoch?" spýtal sa Igor.

Petr sa vrátil k technickému dlhu. Igor sa však pýtal ďalej. Aké sú realistické varianty? Akú má každý z nich cenu práve teraz? Čo konkrétne hrozí neskôr a s akým dopadom? Ktoré rozhodnutia pôjde ľahko zmeniť a ktoré už nie? Ktoré riziko vie Petr odborne opísať a kto má právomoc ho za firmu prijať?

Petr si po chvíli uvedomil, prečo sa k tejto téme vracajú už druhýkrát. Minule pochopil, že "good enough" nemusí znamenať kašľať na kvalitu. Teraz zisťoval niečo nepríjemnejšie: vedieť upozorniť na zlý kompromis ešte neznamená vedieť pripraviť rozhodnutie, ktoré môžu ostatní skutočne urobiť.

"Takže keď poviem 'vznikne ďalší technický dlh', vlastne som ešte nedodal dosť informácií."

"Niekedy je to dobrý začiatok. Ale ak potrebuješ, aby niekto zvážil termín oproti technickému riziku, musíš mu ukázať konkrétne dôsledky oboch variantov. Nemusíš zaňho rozhodnúť. Musíš mu umožniť, aby sa rozhodol informovane."

Petr si pôvodne napísal 2/5. Po tejto diskusii si nechali odhad 1-2/5 oproti cieľovým 4/5. Rozpätie bolo zámerne široké. Niektoré časti už Petr zvládal, ale celú prácu s variantmi, prínosmi, nákladmi a prijímaným rizikom zatiaľ bežne nerobil.

Meeting, na ktorom počúva len polovicu

Pri biznisovom dopade technických rozhodnutí sa Petr na začiatku ohodnotil na 2-3/5. Mal na to dobrý dôvod: pozývali ho na produktové diskusie a projektový manažér sa ho občas pýtal na technické možnosti produktu. Petr predsa nebol niekto, kto nikdy nevidel nič mimo vývoja.

"A keď sa na tom meetingu práve nerieši nič technické, čo robíš?" zaujímalo Igora.

"Čo asi. Mám otvorený notebook a dokončujem nejaký task. Keď sa začne riešiť niečo, k čomu mám čo povedať, tak počúvam."

Petr to povedal úplne samozrejme. Času bolo málo, práce dosť a stretnutia sa vedeli natiahnuť. V hlave si to ospravedlňoval tým, že úlohy zaňho nikto neurobí. Doteraz však veľmi nepremýšľal nad tým, čo mu pri takomto prepínaní pozornosti uniká.

"Takže ten kontext máš niekedy priamo pred sebou," povedal Igor. "Len sa rozhodneš ho nesledovať. Ako potom chceš niekomu vysvetliť biznisový dopad technického riešenia, keď ani poriadne nevieš, čo sa tou zmenou snažia dosiahnuť?"

Petr by mohol namietať, že toto je práca product managera. A do istej miery by mal pravdu. Nemusel preberať zodpovednosť za produkt ani obchodné záväzky. Ak však chcel ovplyvňovať technické rozhodnutie s nejakým produktovým alebo zákazníckym dôsledkom, nemohol o tom dôsledku začať premýšľať až vo chvíli, keď od neho niekto žiada technické stanovisko.

Odrazu už jeho pôvodných 2-3/5 nevyzeralo tak presvedčivo. To, že sedí na stretnutí, ešte neznamená, že vie s jeho obsahom pracovať. S Igorom sa zhodli na pracovnom odhade 1/5 oproti cieľu 4/5.

Petr z toho nemal dobrý pocit. Na rozdiel od rozkladu zložitých problémov ho táto oblasť sama osebe nijako zvlášť nebavila. A teraz navyše videl, že časť príležitostí na učenie doslova odpracoval s otvoreným notebookom nad iným taskom.

Poslednou vybranou oblasťou bola facilitácia technickej diskusie. Tu sa Petr naopak celkom isto videl na trojke. Keď sa kolegovia zasekli na detaile, vedel ich vrátiť k účelu stretnutia. Občas stačilo povedať: "Počkajte, toto už asi patrí do samostatnej diskusie."

"A čo keď sa rieši niečo, čo ťa fakt baví?" spýtal sa Igor.

Petr sa rozosmial. "Tak o chvíľu riešim ten detail s nimi."

Presne v tom bol rozdiel. Petr vedel diskusiu udržať pokope, kým si zachovával odstup. Len čo mal na riešenie silný vlastný technický názor, stal sa jedným z tých, kvôli ktorým sa meeting naťahoval. Hodnotenie 3/5 zostalo, ale rozdiel oproti cieľu 4/5 mal konečne konkrétnu podobu: udržať si prehľad o priebehu a účele diskusie aj vo chvíli, keď ho jej obsah vtiahne.

Čo z toho teda vyšlo?

Keď všetkých päť oblastí postavili vedľa seba, na papieri to vyzeralo prekvapivo jednoducho:

Petr sa na tabuľku chvíľu pozeral. Pri systémovom pohľade mu číslo stúplo. Pri trade-offoch a biznisovom dopade kleslo. Ani v jednom prípade sa pritom medzi začiatkom a koncom rozhovoru nezmenilo to, čo Petr v skutočnej práci vie. Zmenilo sa to, ako presne rozumel tomu, čo hodnotí.

"Takže keby sme sa k tomu vrátili o pol roka a moje číslo by bolo nižšie, nemusí to nevyhnutne znamenať, že som sa zhoršil," povedal.

"Presne. Možno budeš mať len lepšiu predstavu o tom, koľko toho ešte nevieš. Preto sa potrebujeme pozerať hlavne na konkrétne skúsenosti a správanie, nie na to, či číslo rastie."

Ak si vyskúšaš podobné porovnanie na sebe, nezačínaj tým, koľko bodov si dáš. Najprv si povedz, čo tou schopnosťou myslíš, v akej situácii ju naozaj používaš a podľa čoho by si spoznal rozdiel oproti cieľovej roli. Môžeš byť celkom dobrý v riešení zložitých implementačných problémov a pritom nemať toľko praxe s návrhom riešenia pred implementáciou. Alebo môžeš byť prítomný pri produktovom rozhodovaní bez toho, aby si s jeho kontextom aktívne pracoval.

Číslo je užitočné vo chvíli, keď ti pomôže položiť lepšiu otázku. Nie je to certifikát pripravenosti ani objektívny test. A ak sa po poctivom rozobratí konkrétnych príkladov tvoj odhad zníži, nemusí to byť zlá správa. Horšie by bolo ďalej plánovať rozvoj podľa schopnosti, ktorú si si predstavoval inak, než ju chceš v skutočnosti používať.

Päť oblastí. Na koľkých z nich teraz začne pracovať?

Petr mal konečne niečo, s čím sa dalo pracovať. Lenže prvý inštinkt mu veľmi nepomohol.

"No dobre," povedal, "takže sa musím zlepšiť vo všetkých piatich."

"Časom možno áno. Ale máš kapacitu cielene rozvíjať všetkých päť naraz?"

Petr sa znovu pozrel na tabuľku. Bežnú prácu nemohol odložiť. Ak k nej pridá päť veľkých rozvojových cieľov, pravdepodobne bude mať pekný zoznam a veľmi málo skutočného posunu.

Igor preto navrhol, aby sa namiesto otázky "Čo všetko mi chýba?" pozreli na inú: "Čím má zmysel začať a čo môžem vedome nechať na neskôr?"

Použili jednoduchý vzťah:

Priorita = Naliehavosť + (Hodnota / Úsilie)

Hodnota hovorila, aký významný posun môže daná schopnosť Petrovi priniesť. Úsilie približne vyjadrovalo, koľko kapacity ho bude rozvoj stáť. Naliehavosť zachytávala konkrétny dôvod, prečo sa niečomu musí venovať práve teraz, napríklad kvôli termínu alebo potrebe niekoho v práci. Nebol to výpočet objektívne najlepšieho kariérneho plánu. Bol to spôsob, ako prestať meniť rôzne predpoklady podľa toho, ktorý cieľ práve vyzerá zaujímavejšie.

Pre Hodnotu si zvolili jednoduché vodidlá. Keď Petr nejakú schopnosť už bežne používal a potreboval sa posunúť približne o jednu úroveň, pracovali s hodnotou 1. Ak mal použiteľný základ, ale potreboval výraznejší posun, napríklad o dve úrovne, Hodnota mohla byť 2. Ak schopnosť prakticky skoro nepoužíval a potreboval ju ešte len dostať do reálnej praxe, Hodnota mohla byť 3. Výrazne veľký rozdiel, napríklad tri úrovne, mohol pridať +0,5. Rovnako aj významné využitie mimo práce. V konkrétnej situácii mohol zohrať úlohu aj osobný význam schopnosti, napríklad natoľko, že by si ju Petr ohodnotil rovno 3. Nebola to stupnica, na ktorej by každé desatinné miesto zodpovedalo nameranému rozdielu.

Pri Úsilí používali pre malé úlohy hrubé rozlíšenie: 1 pre záležitosť na niekoľko hodín, 2 pre prácu približne na deň až dva a 3 pre niečo dlhšie alebo ťažko odhadnuteľné. Lenže Petr teraz nehodnotil úlohy na jedno popoludnie. Hodnotil celé rozvojové ciele. Všetkých päť preto začínalo s Úsilím 3.

"A nedáme tomu, čo ma baví, trochu nižšie Úsilie?" spýtal sa Petr. "Keď sa do niečoho nemusím nútiť, pôjde to ľahšie."

"Pri konkrétnych úlohách majú takéto úpravy najväčší zmysel. Pri takto veľkých cieľoch by som normálne nechal trojku. Ale pri dvoch oblastiach už celkom jasne vieš, ako na teba pôsobia, tak to môžeme pri tomto pracovnom odhade zohľadniť. Neznamená to nové pravidlo pre všetkých."

Nakoniec sa pozreli na Naliehavosť. Ani jeden z piatich cieľov teraz nemal konkrétny externý deadline ani požiadavku stakeholdera, ktorá by ho posúvala pred ostatné. Všetkých päť preto dostalo 0. Keby sa okolnosti zmenili, mohlo sa zmeniť aj toto číslo.

Potom už zostávalo len pri každom cieli povedať, prečo do výpočtu vstupujú práve tieto hodnoty.

Dve jednotky, ktoré znamenajú niečo iné

Pri systémovom pohľade Petr po diskusii vychádzal z 3/5 oproti cieľu 4/5. Išlo o rozšírenie schopnosti, ktorú už používal, preto Hodnota 1. Žiadna výrazná osobná úprava ani naliehavosť. Úsilie 3, Naliehavosť 0, takže Priorita 0,33.

Pri rozklade väčšieho problému pred implementáciou mal 2-3/5 oproti 4/5. Schopnosť preňho nebola nová, ale potreboval výraznejší posun, preto zvolil Hodnotu 2. Tu si Petr prvýkrát dovolil zohľadniť aj to, že ho táto práca vyslovene baví. V porovnaní s inými cieľmi očakával menší vnútorný odpor, takže v tomto konkrétnom odhade znížil Úsilie 3 -> 2,5. Pri nulovej Naliehavosti vyšla Priorita 0,80.

Trade-offy boli pre Petra citlivejšie. Pracovný odhad 1-2/5 oproti 4/5 naznačoval, že celú schopnosť pripraviť vedomé rozhodnutie zatiaľ v praxi skoro vôbec nepoužíva. Preto zvolil Hodnotu 3, základné Úsilie 3 a Naliehavosť 0. Priorita vyšla 1,00. Hodnotu nezvýšil ešte o +0,5 za rozdiel troch úrovní: súčasné hodnotenie bolo zámerne rozpätie 1-2, nie presne nameraná jednotka. Petr s Igorom sa nechceli hrať na presnosť, ktorú nemali.

Pri biznisovom dopade vychádzal súčasný odhad 1/5 oproti cieľu 4/5. To bol veľký posun od schopnosti, ktorú Petr zatiaľ v praxi skoro vôbec nepoužíval. Základná Hodnota 3 dostala za rozdiel troch úrovní +0,5, teda Hodnotu 3,5. Lenže Petr zároveň veľmi dobre vedel, ako nerád sa sústredí na netechnické časti meetingov. Pre tento odhad preto zvýšil Úsilie 3 -> 3,5. Naliehavosť zostala 0 a Priorita znovu vyšla 1,00.

"Takže to, do čoho sa mi chce najmenej, nakoniec vyšlo úplne rovnako ako trade-offy," poznamenal Petr.

"Pretože tam máš zároveň väčší rozdiel oproti cieľu. Rovnaké výsledné číslo neznamená rovnaký dôvod."

Zostávala facilitácia. Petr ju už používal približne na 3/5 a mieril na 4/5, takže základná Hodnota 1. Potom však pridal niečo, čo pri hodnotení pracovných kompetencií zatiaľ nezaznelo.

"Toto by sa mi vlastne zišlo aj s kamarátmi. Hrávame Dungeons & Dragons a niekedy dokážeme pol hodiny diskutovať o tom, čo urobíme. A ja sa do toho, samozrejme, tiež zapojím."

Igor sa pousmial. V tomto Petr svoj problém dobre poznal aj mimo práce. Keďže sa mu táto schopnosť hodila aj v ďalšej oblasti, zvýšili Hodnotu na 1,5. S Úsilím 3 a Naliehavosťou 0 dostal Prioritu 0,50.

Výsledná tabuľka už bola celkom prehľadná:

Petr sa chvíľu pokúšal rozhodnúť, či je výsledné poradie naozaj správne. Systémové uvažovanie ho predsa tiež zaujímalo. Rozklad problému dokonca ešte viac. A keby sa jednoducho snažil zlepšovať v tom, čo mu je príjemné, nemusel by sa toľko nútiť.

Igor ho však vrátil k účelu tabuľky. Tá nemala vybrať, čo bude Petra baviť. Mala pomôcť ukázať, prečo by mu určitá oblasť teraz mohla dávať väčší zmysel a akú kapacitu si asi vyžiada. Čísla navyše neboli také presné, aby sa dalo povedať, že 0,80 je objektívne o nejaké pevné percento horšia rozvojová investícia než 1,00.

"Tak máme dva ciele na jednotke," povedal Igor. "Nemusíme ďalších dvadsať minút vymýšľať, ako medzi nimi vytvoriť rozdiel na desatinných miestach. Ktorým chceš začať?"

Petr sa znovu vrátil k problémom na projekte. K tomu, ako často už niekde videl technický dlh, upozornil naň a ďalej sa nič nezmenilo. Po minulom stretnutí si začal pripúšťať, že popri právomoci mu možno chýba aj lepší spôsob, ako opísať kompromis tak, aby sa o ňom dalo skutočne rozhodnúť. A práve to ho teraz zaujímalo viac.

"Začal by som tými variantmi a trade-offmi. Chcem zistiť, či dokážem argumentovať aj inak než len tým, že niečo nie je technicky čisté."

"Dobre. A biznisový dopad?"

"Necháme ho na neskôr. Nie preto, že by bol menej dôležitý. Len teraz nechcem robiť oboje napoly."

Prvýkrát v ten deň mal Petr pocit, že sa neposudzuje len podľa toho, čo nevie. Rozhodol sa, čomu bude venovať pozornosť, a dokázal vysvetliť, prečo práve tomu.

Keď ti dve oblasti vyjdú podobne vysoko, nemusíš z modelu žmýkať ďalšie desatinné miesta. Spýtaj sa, aké predpoklady sú za číslami, či sa niektoré dajú rozumne overiť a či máš skutočný dôvod začať jednou z nich. Rozhodnutie môže obsahovať aj tvoju preferenciu. Dôležité je vedieť, že ju používaš, nie ju maskovať ako výsledok presnej matematiky.

A ešte niečo: "neskôr" nie je to isté ako "nie je dôležité". Môžeš mať dva rovnako silné rozvojové ciele a napriek tomu na jednom vedome nepracovať, pretože sústredenie je samo osebe obmedzený zdroj. Keď sa zmení realita, môžeš poradie prehodnotiť. Ale nemusíš držať všetko aktívne len preto, aby ti nič neušlo.

Teraz a neskôr

Petr si nakoniec nechal jediný aktívny rozvojový fokus: prácu s variantmi, trade-offmi a prijímaným rizikom, s pracovnou Prioritou 1,00. Do skupiny NESKÔR odložil biznisový dopad (1,00), rozklad problému pred implementáciou (0,80), facilitáciu (0,50) a systémový pohľad v neznámom prostredí (0,33). Nič z toho nevyškrtol z pracovného modelu cieľovej roly.

Keď si však po chvíli znovu prezrel poznámky, všimol si ešte jednu nepríjemnosť. Vybraná priorita znela dobre, lenže sa stále nedala urobiť.

"Zlepšiť prácu s trade-offmi," prečítal nahlas. "To je pekné. Ale čo s tým mám zajtra ráno urobiť?"

Igor sa pozrel na tú istú vetu. "To je presne ďalšia otázka. Teraz vieme, na čo sa chceš sústrediť. Ešte z toho však nemáš žiadny krok, ktorý môžeš skutočne urobiť."

Petr už aspoň videl rozdiel. Mať konkrétnejšiu predstavu o cieľovej roli nestačilo. Poznať rozdiel medzi súčasnosťou a cieľom tiež nestačilo. A ani dobre zdôvodnená priorita zatiaľ nebola plán.

Ten si budú musieť ešte len zostaviť.